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Exemplarische Beschreibung unserer Projekte bei unseren Kunden


Begleitung Restrukturierungprogramm
Stahlindustrie mit 3200 Beschäftigten

Ausgangssituation: Im Konzernverbund wurde am Produktionsstandort Deutschland an 6 Standorten mit 3200 Mitarbeitenden ein Restrukturierungsprogramm mit einem Gesamtvolumen von 35 Mio. € aufgesetzt. Die Verhandlungen zwischen Unternehmen und Betriebsrat/Gesamtbetriebsrat waren zum Erliegen gekommen und die Standpunkte verhärtet. Ziel: Die schnellstmögliche Wiederaufnahme der Verhandlungen und der Abschluss von Betriebsvereinbarungen, Sozialplan und Interessensausgleich. Dauer: 18 Monate Fazit: Das Restrukturierungsprogramm wurde nach 22 Monaten erfolgreich abgeschlossen. Das Gesamtvolumen der Einsparungen belief sich auf 29 Mio. €. Es wurden 2 Standorte geschlossen und die 4 verbleibenden Standorte wurden durch die Maßnahmen erhalten. Abbau von 750 Arbeitsplätzen. 68 % der ausgeschiedenen Mitarbeiter sind erfolgreich weitervermittelt worden. 22 % der ausgeschiedenen Mitarbeiter sind über Altersteilzeit oder Abfindung ausgeschieden. 10 % der Arbeitsplätze sind durch Umstrukturierungen und KW-Vermerken versehen worden. Maßnahmen: Aufbau eines erfolgreiches Stakeholdermanagement Sparringspartnerin des Verhandlungsteams des Unternehmens -Arbeitsdirektor, Leiter Compensation, Jurist Konstruktive Zusammenarbeit mit dem BR und GBR Moderationen der Verhandlungs-Klausurtagungen Formulierung, Verhandlung und Abschluss des Sozialplanes Formulierung, Verhandlung und Abschluss von diversen Betriebsvereinbarungen Konzeptionierung und Initiierung einer internen Personalagentur und Zusammenarbeit mit der externen Transfergesellschaft Planung und Umsetzung des Trennungsmanagements Pofiling der Kandidaten Führen von Trennungsgesprächen Schulung der Personalverantwortlichen zum Thema: Trennungsgespräche Maßnahmen Aufbau eines erfolgreiches Stakeholdermanagement Sparringspartnerin des Verhandlungsteams des Unternehmens -Arbeitsdirektor, Leiter Compensation, Jurist Konstruktive Zusammenarbeit mit dem BR und GBR Moderationen der Verhandlungs-Klausurtagungen Formulierung, Verhandlung und Abschluss des Sozialplanes Formulierung, Verhandlung und Abschluss von diversen Betriebsvereinbarungen Konzeptionierung und Initiierung einer internen Personalagentur und Zusammenarbeit mit der externen Transfergesellschaft Planung und Umsetzung des Trennungsmanagements Pofiling der Kandidaten Führen von Trennungsgesprächen Schulung der Personalverantwortlichen zum Thema: Trennungsgespräche

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HR-Transformation  -  Personal-und Prozessmanagement- Elektroindustrie mit 1700 Beschäftigten

Ausgangssituation: In der Unternehmensgruppe der industriellen Automation mit mehr als 3200 Beschäftigten in 27 Ländern war der Bereich Personal in der Zentrale an den Leiter Finanzen „angeheftet“. Der Personalbereich war eine rein arbeitswirtschaftliche und verwaltende Gruppe von 4 Personen. Strategien wie: Talent Akquisition, Personalplanung, Learning & Development, Betreuung der Mitarbeitenden gab es nicht. Ziel: Aufbau und Transformation des Bereiches Personal mit dem Fokus auf die strategische Ausrichtung zum Business-Partner-Modell. Dauerinsgesamt 4 Jahre Fazit Der HR-Bereich wurde erfolgreich zum Business-Partner-Modell umgebaut. Die Prozesse wurden erstmalig eindeutig definiert und schrittweise umgesetzt. Der gesamte Prozess war für die Unternehmensgruppe eines der größten Change-Prozesse, da die Auswirkungen der neuen Personalstrategie und deren Prioritäten Auswirkungen auf die Führungskräfte, die Mitarbeitenden und die Produktionsabläufe dartstellte. Maßnahmen: Aufbau/Transformation & Entwicklung der neuen HR Business Unit unter Berücksichtigung von Changemanagementansätzen Definition von Prozessen und Reportinglines Aufbau und Coaching des Headcounts im Bereich Interimistische fachliche und disziplinarische Führung des zentralen Geschäftsbereiches Personal und Ansprechpartnerin der Personalverantwortlichen der Tochtergesellschaften Etablierung von Personalentwicklungsprogrammen, Installierung eines leistungsorientierten Entlohnungskonzeptes Konstruktive Sparringspartnerin für das Management bei der strategischen, operativen und kulturellen Weiterentwicklung des Unternehemns Ansprechpartner in sämtlichen personalrelavanten Themen Verhandlungspartner der Betriebsrates

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Änderung der Unternehmenskultur
Metallindustrie 850 Beschäftigte

Ausgangssituation: Im Zuge der regelmäßigen Mitarbeiterbefragung stellte sich heraus, dass die Führungskultur einen stark negativen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit des Unternehmens hatte. Ziel: Steigerung der Mitarbeiterzufrieden durch Veränderung der Führungskultur Dauer16 Monate Fazit Das Projekt wurde 2021 gestartet und hat mittlerweile den Projektstatus verlassen. Vielmehr ist eine kontinuierliche Veränderung des Unternehmens- und Führungskultur gestartet. Maßnahmen: Analyse der aktuellen Kultur Definition von Zielen und Visionen mit dem Management Top-Down-Engagement Aufbau eines erfolgreiches Stakeholdermanagement Potentialanalyse der Führungskräfte Konzeptionierung und Durchführung des Führungskräfteentwicklungsprogrammes Reorganisation der Führungsstruktur Initiierung von Fokusgruppen zur Sicherung der Nachhaltigkeit

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Umsetzung Entgeltrahmentarifvertrag „ERA“
Anlagenbau 1400 Beschäftigte

Ausgangssituation: In einen Produktionsunternehmen der Metallbranche mit 1400 Mitarbeitenden war die Umsetzung des Entgeltrahmentarifvertrages „ERA“ ausgeblieben. Es gab weder einheitliche Stellenbeschreibungen noch ein einheitliches Vergütungssystem. Der stark agierende Betriebsrat und die IG Metall drängten auf die Umsetzung Ziel: Die Umsetzung des Tarifvertrages binnen 18 Monaten Dauer20 Monate Fazit Das Projekt wurde nach 20 Monaten erfolgreich beendet. Es gab weder Einigungsstellenverfahren noch Klagen vor dem Arbeitsgericht. Maßnahmen: Verhandlung und Vereinbarung des Haustarifvertrages mit Betriebsrat und Abschluss der Betriebsvereinbarung Schulung der HR-Abteilung und des Betriebsrates zum Thema: ERA Planung, Initiierung und Übernahme der Projektleitung Informationsstrategie für das Unternehmen Erstellung von Stellenbeschreibungen für das gesamte Unternehmen Erstellung eines Templates Beteiligung und Schulung der Führungskräfte Beteiligung und Schulung des Betriebsrates Einbindung HR-Service Erster Entwurf der Stellenbeschreibungen Abgleich der Stellen mit dem ERA-Ausschuss des Betriebsrates Beteiligung der Mitarbeitenden Beteiligung der Führungskräfte Finalisierung der Stellenbeschreibungen

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HR -Transformation
Handelskooperation Non-Food 1400 Beschäftigte

Ausgangssituation: In einer der führenden europäischen Handelskooperationen im Non-Food-Bereich (Geschäftsvolumen von 21,7 Milliarden Euro 2022) war die Mitarbeiterzufriedenheit einer Umfrage zufolge sehr niedrig. Das Hauptaugenmerk der Unzufriedenheit lag auf dem Verhalten der Personalabteilung gegenüber der Mitarbeitenden. Daraufhin hat sich zum ersten Mal seit Bestehen des Unternehmens ein Betriebsrat geründet. Das Verhältnis zwischen dem Management und Betriebsrat war stark emotionalisiert und konfliktär. Ziele: Aufbau und Weiterentwicklung einer modernen Personalabteilung Förderung der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und Gewerkschaft Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Dauer18 Monate Fazit Die Personalabteilung wurde erfolgreich nach dem Business-Partner-Modell transformiert und personell erweitertet. Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ist weiterhin konfliktär aber nicht mehr emotional. Die Abfrage der Mitarbeiterzufriedenheit steht noch aus. Maßnahmen: Persönlichkeitsanalyse der Mitarbeiterinnen der Abteilung Reorganisation der HR-Prozesse Shared Service MA-Betreuung Personalentwicklung Legal Rollenklärung und Anforderungsprofile der Positionen Besetzung der Positionen inklusive Trennungsmanagement Konzeptionierung und Initiierung eines Change-Prozesses zur Mitarbeiterbeteiligung und Mitarbeiterbindung Interimistische und fachliche Führung des HR-Teams Moderation von Klausurtagungen HR und BR Training des Managements Thema Arbeitsrecht Persönlichkeitsanalyse der Mitarbeiterinnen der Abteilung Reorganisation der HR-Prozesse Shared Service MA-Betreuung Personalentwicklung Legal Rollenklärung und Anforderungsprofile der Positionen Besetzung der Positionen inklusive Trennungsmanagement Konzeptionierung und Initiierung eines Change-Prozesses zur Mitarbeiterbeteiligung und Mitarbeiterbindung Interimistische und fachliche Führung des HR-Teams Moderation von Klausurtagungen HR und BR Training des Managements Thema Arbeitsrecht

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Organisationsentwicklung / Change Management
Automobilzulieferer 2400 Beschäftigte

Ausgangssituation: Ein inhabergeführtes Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit 2400 Mitarbeitenden hat mit dem Wechsel der Geschäftsführung die Reorganisation der Produktion angestrebt. Themen wie selbstorganisierte Teams, Mitarbeiterbeteiligung an Entscheidungsprozessen oder Unternehmenskultur waren bisher nicht bearbeitet worden. Ziel Die Produktionskosten sollten um 25% gesenkt werden, Führungskultur und Mitarbeiterzufriedenheit sollte signifikant verbessert werden Dauer4 Jahre Fazit Die Produktion wurde auf Teamstrukturen umgestellt und die Produktionskosten um 22% gesenkt. 3 Hierarchieebenen wurden abgebaut. Die Fluktuation wurde auf 2% reduziert. Maßnahmen: Strategieplanung mit dem Management Definition von Zielen und Visionen mit dem Management Definition von Führungsleitlinien Planung und Organisation des mehrstufigen Change-Prozesses Aufbau eines erfolgreiches Stakeholdermanagement Konzeptionierung und Durchführung des Führungskräfteentwicklungsprogrammes Führungsgrundlagen, Teamarbeit, Kommunikation, Gesprächsführung, die Führungskraft als Coach Konzeptionierung und Durchführung von Mitarbeitertrainings Selbstorganisierte Teamarbeit Grundlagen des KVP und KANBAN Kommunikation Reorganisation der Führungsstruktur Recruiting und Ausbildung eines 6köpfigen Trainerteams

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Umsetzung von Führungsleitlinien
Nahrungsmittelindustrie 1800 Beschäftigte

Ausgangssituation: Die Konzernstrategie zu Führungsleitlinien und Change-Management-Projekten am Standort Niedersachsen mit 1800 Mitarbeitenden ist trotz Bemühungen nicht umgesetzt worden. Mit Wechsel der Geschäftsführung wurde ein Neustart angestrebt. Die Herausforderung war, die Mitarbeitenden und Führungskräfte zu motivieren und ein gutes Stakeholdermanagement zu installieren. Ziel Umsetzung der Konzernstrategie am Standort Dauer 2 Jahre Fazit Die Führungsleitlinien wurden an den Standort angepasst. Die Führungskräfte haben ein Entwicklungsprogramm durchlaufen. Die Führungs- und Reportingstruktur wurde angepasst. Die Produktionsabläufe wurden mit Beteiligung der Mitarbeitenden hinterfragt und reorganisiert, Das interne Trainerteam hat die Aufgaben weitgehend übernommen Maßnahmen: Ausgangssituation: Die Konzernstrategie zu Führungsleitlinien und Change-Management-Projekten am Standort Niedersachsen mit 1800 Mitarbeitenden ist trotz Bemühungen nicht umgesetzt worden. Mit Wechsel der Geschäftsführung wurde ein Neustart angestrebt. Die Herausforderung war, die Mitarbeitenden und Führungskräfte zu motivieren und ein gutes Stakeholdermanagement zu installieren. Ziel Umsetzung der Konzernstrategie am Standort Dauer 2 Jahre Fazit Die Führungsleitlinien wurden an den Standort angepasst. Die Führungskräfte haben ein Entwicklungsprogramm durchlaufen. Die Führungs- und Reportingstruktur wurde angepasst. Die Produktionsabläufe wurden mit Beteiligung der Mitarbeitenden hinterfragt und reorganisiert, Das interne Trainerteam hat die Aufgaben weitgehend übernommen Maßnahmen: Strategieplanung mit C-Level Definition von Zielen mit dem Management Planung und Organisation des mehrstufigen Change-Prozesses Aufbau eines erfolgreiches Stakeholdermanagement Konzeptionierung und Durchführung eines Führungskräfteentwicklungsprogrammes Konzeptionierung und Durchführung von Mitarbeitertrainings Reorganisation der Führungsstruktur Recruiting und Ausbildung eines 6köpfigen Trainerteams

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Führungskräfteentwicklungsprogramm
Elektroindustrie 1700 Beschäftigte

Ausgangssituation: Mangels Führungsleitlinien und Ausbildung war die Führungskultur des Unternehmens heterogen. Dies hatte nachweisbare Auswirkungen auf die Motivation und Effizienz der einzelnen Abteilungen und Mitarbeitenden. Ziel Schaffung eines einheitlichen Führungsstils in Form eines Führungskräfteentwicklungsprogramms Dauer16 Monate Fazit Trotz erster Widerstände von Führungskräften, sind die Leitlinien adaptiert worden. Im Zuge des Prozesses und der Potentialanalyse haben sich die Führungsstrukturen minimiert und die Kommunikation mit den Mitarbeitenden hat sich deutlich verbessert. Maßnahmen: Erarbeitung der Leitlinien mit dem Management in mehreren Klausurtagungen Konzeptionierung und Umsetzung des Prozesses der Führungsleitlinien Konzeptionierung des Prozesses und der Trainings Potentialanalyse der Führungskräfte Anpassung der Führungsstruktur Training der Führungskräfte zu folgenden Themen: Führungsgrundlagen Kommunikation und Gesprächsführung Projektmanagement Konfliktmanagement Stil & Kultur

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Persönlichkeitsentwicklung von Junior Consultants
Unternehmensberatung 12.500 Beschäftigte in Deutschland

Ausgangssituation: Die Beratungskompetent der Junior Consultants einer der größten Unternehmensberatungen Deutschlands hat, laut Kundenstimmen zu Differenzen geführt. Diese lagen ausschließlich im zwischenmenschlichen Bereich. Ziel. Ausbildung der Junior Consultants Dauer36 Monate Maßnahmen: Konzeptionierung und Durchführung von Trainings und Workshops zu den beratungsrelevanten softskills: Moderation Kommunikation Präsentation

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Organisationsentwicklung / Change Management
Energieversorgung 1200 Beschäftigte

Ausgangssituation: Ein produzierendes Unternehmen der Energieversorgung mit 1200 Mitarbeitenden hat mit dem Betriebsrat einen „Weg des gemeinsamen Wandels“ vereinbart. Zentrale Themen waren Kulturwandel, Führungskräfteentwicklung und die Umstellung der Produktion auf selbstorganisierte Teamarbeit. Die Herausforderung war, alle Themen gleichzeitig in einen Projektstrukturplan zu integrieren. Dauer3 Jahre Fazit Trotz erster Widerstände wurde die neue Position der Personalentwicklung in den HR-Bereich erfolgreich integriert. Das Trainings- und Ausbildungsangebot wurde kontinuierlich erweitert und digitalisiert. Die Umstellung der Produktionsabläufe haben sich etabliert und werden kontinuierlich weiterentwickelt. Maßnahmen: Erweiterung des HR-Bereiches mit einer Personalentwicklung in enger Zusammenarbeit mit dem HR-Management-Team Planung und Organisation des mehrstufigen Change-Prozesses Recruiting und Ausbildung eines 5köpfigen Trainerteams Konzeptionierung und Durchführung des Führungskräfteentwicklungsprogrammes Führungsgrundlagen, Teamarbeit, Kommunikation, Gesprächsführung, die Führungskraft als Coach Konzeptionierung und Durchführung von Mitarbeitertrainings Teamarbeit / selbstorganisiert Kommunikation Coaching der Führungskräfte

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Aufbau eines KVP -Systems
Elektroindustrie 900 Beschäftigte

Ausgangssituation: Die Produktionsabläufe in einem inhabergeführten mittelständischen Unternehmen waren deutlich tayloristisch geprägt. Mit Wechsel des Produktionsleiters sollten die traditionellen Strukturen verändert werden. Ziel Schaffung eines verbesserten Workflows unter Beteiligung aller Mitarbeitenden am Standort Dauer10 Monate Fazit Im Zuge der Mitarbeiterkommunikation zu den Veränderungen hat sich eine hohe Motivation der Belegschaft gezeigt. Nach anfänglichem Zögern in den Workshop, hat sich eine zunehmend positive Stimmung in der Belegschaft gezeigt. Die ersten relevanten Ergebnisse wurden nach nur 4 Monaten sichtbar. Inzwischen arbeitet das Trainerteam autonom Maßnahmen: Übernahme der externen Projektleitung Sparringspartner der Geschäftsführung Entwurf einer Kommunikationsstrategie Stakeholdermanagement Training und Coaching der Führungskräfte zu Lean Management und KVP Moderation mehrerer Klausurtagungen Training und Workshops mit den Mitarbeitenden zu Lean Management und KVP Konfliktmanagement Interne Aquisition und Auswahl von Trainern und KVP-Moderatoren Durchführung Assessment-Center, Profiling von Kandidaten Ausbildung und Coaching des Trainerteams KVP, KAIZEN Moderation, Präsentation Kommunikation und Konfliktmanagement

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Organisationsentwicklung / Change Management
Automobilzulieferer 2400 Beschäftigte

Ausgangssituation: Ein inhabergeführtes Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit 2400 Mitarbeitenden hat mit dem Wechsel der Geschäftsführung die Reorganisation der Produktion angestrebt. Themen wie selbstorganisierte Teams, Mitarbeiterbeteiligung an Entscheidungsprozessen oder Unternehmenskultur waren bisher nicht bearbeitet worden. Ziel Die Produktionskosten sollten um 25% gesenkt werden, Führungskultur und Mitarbeiterzufriedenheit sollte signifikant verbessert werden Dauer4 Jahre Fazit Die Produktion wurde auf Teamstrukturen umgestellt und die Produktionskosten um 22% gesenkt. 3 Hierarchieebenen wurden abgebaut. Die Fluktuation wurde auf 2% reduziert. Maßnahmen: Strategieplanung mit dem Management Definition von Zielen und Visionen mit dem Management Definition von Führungsleitlinien Planung und Organisation des mehrstufigen Change-Prozesses Aufbau eines erfolgreiches Stakeholdermanagement Konzeptionierung und Durchführung des Führungskräfteentwicklungsprogrammes Führungsgrundlagen, Teamarbeit, Kommunikation, Gesprächsführung, die Führungskraft als Coach Konzeptionierung und Durchführung von Mitarbeitertrainings Selbstorganisierte Teamarbeit Grundlagen des KVP und KANBAN Kommunikation Reorganisation der Führungsstruktur Recruiting und Ausbildung eines 6köpfigen Trainerteams

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